A kívülálló

Csányi Sándort kezdetben nem fogadta osztatlan elismerés a bankárvilágban, ami részben az OTP megítélésének, részben egyéniségének és államigazgatási múltjának volt köszönhető. "Nem rendelkezett érdemi banki gyakorlattal, inkább könyvelőnek tekintettük, mint bankárnak" - emlékszik egyik kollégája, aki szerint bankárkörökben "nyelveket nem beszélő, egyszerű kisemberként" tartották számon az OTP-vezért. Más forrásunk szerint 1991-ben, amikor az ÁVÜ a BB élére jelölte volna, a jegybank egyik elnökhelyettese megkérdezte: "Ki az a Csányi Sándor?"

Csányi "olyan lehetőséget látott meg az OTP-ben és saját magában, ami mindenki más figyelmét elkerülte" - ismeri el egy Csányival nem különösebben szimpatizáló pénzügyi szakember, hozzátéve: "Az elmúlt évek során maga is kikupálódott, megtanult angolul, tárgyalóképes, külföldön is elismert bankár lett belőle." Olyannyira, hogy akadt olyan, Csányi ténykedését egyébként szintén kritikusan szemlélő forrásunk, aki szerint "jellegzetes közép-európai beütései ellenére ő tekinthető az egyetlen magyar bankárnak. A többiek csak banktisztviselők.

Az aranypolgár

Az OTP-privatizáció 1995-ös sínre kerülése után Csányi Sándor fokozatosan visszavonult a bank napi ügyeinek intézésétől, és nagyobb szabású tervek kidolgozásába fogott. Az ezredfordulóra teljesen privatizált bank eredményei, közép-európai terjeszkedése, valamint saját, egyre kiterjedtebb magánvállalkozásai és gazdasági-politikai kapcsolatai mára önálló hatalmi tényezővé tették: presztízsének növekedését mutatja, hogy 2000-től az OTP mellett részt vesz a másik két legnagyobb hazai vállalat, a Mol és (2003 decemberéig) a Matáv irányításában is, miközben az OTP vezető testületeiben egykori és leendő közéleti szereplők egész sora bukkan fel. (A portré első részét 2003. december 18-i számunkban közöltük.)

A Horn-kormány 1995-ben hozott privatizációs döntése szentesítette Csányi Sándornak azt az elképzelését, hogy az OTP modernizációját - a többi magyar bankétól eltérően - szakmai befektető bevonása nélkül hajtsák végre. Egyetlen tulajdonos sem juthatott befolyásoló részesedéshez, miközben megmaradt a többségi nemzeti tulajdon. A bank teljes magánosítása még váratott magára, a privatizációs törvény ugyanis a tartósan állami tulajdonban maradó vállalatok közé sorolta az OTP-t (25 százalék + 1 szavazatot biztosító tulajdonhányaddal).
1997-ben Csányinak mégis sikerült meggyőznie Horn Gyula kormányfőt és Medgyessy Péter pénzügyminisztert, hogy a különleges jogokat megtestesítő szavazatelsőbbségi részvény (aranyrészvény) elegendő beleszólást biztosít az államnak az OTP stratégiai kérdéseibe. Utóbbiak körének meghatározására azonban a menedzsmenten kívül senkinek nem volt befolyása: a lényeges eszközök vagy üzletágak értékesítéséről csak a közgyűlés dönthetett volna, de hogy mi számít annak, azt az igazgatóság döntötte el. Csányi Sándor így emlékszik az 1997-es privatizációs körre: "Szerencsénk volt, bár ehhez persze volt némi közöm. Tudtam, hogy a Mol-részvények egy részének értékesítése szerepel a '97-es költségvetésben, de az olajpapírok gyengén teljesítettek, és akadozott a privatizáció előkészítése is. Mi elkészítettük a féléves auditot, és amikor kiderült, hogy a Mollal gondok vannak, felajánlottuk segítségünket. Ha akkor nem vagyunk készen az audittal, valószínűleg éveket kellett volna várni a privatizációval, mert 1998-ban már nem adták volna el az állam részvényeit." 1997 októberében tehát a két évvel korábbihoz hasonló módon elkelt az állami részesedés, ám két évvel később még egy fordulóra sor került: az Orbán-kormány a megszüntetett tb-önkormányzatok kalandos úton megfogyatkozott részvénycsomagját (14,1 százalék) 1999 őszén értékesítette.

Karcsúsítás, átszervezés

Az OTP újjáépítésének kulcseleme volt 1995 és 1997 között a lakossági, vállalati és önkormányzati online számlavezetést szolgáló Unisys informatikai rendszer kiépítése, melybe 1996-tól integrálták a lakossági, 1997-től pedig a vállalkozói üzletággal kapcsolatos műveleteket. Ezzel párhuzamosan a bank szervezete centralizáltabb lett: Spéder Zoltán (1991 óta igazgatósági tag, 1995-től alelnök és vezérigazgató-helyettes) vezetése alatt egységessé vált a pénzügyi terület irányítása, ugyanakkor a hitelállomány közelgő felfutása előtt kettévált a hitelengedélyezés és az ügyfélakvirálás rendszere. (Egy OTP-s vezető szavaival: "Külön szervezet felügyelte a gázpedált és a féket.") Ekkor indult el a fiókhálózat átalakítása is, 1997-ig két és fél ezer fős, 17 százalékos létszámcsökkenést eredményezve, de a menedzsment számára kidolgozott, prémiumra, továbbá opciós és bónuszrészvények vásárlásának lehetőségére épülő érdekeltségi rendszer is ebben az időszakban kezdett működni. A szervezet költségalapú racionalizálásába 1998-tól beszállt a McKinsey nemzetközi pénzügyi tanácsadó, melyet Csányi - állítása szerint - a menedzsment egy részének ellenállásával szemben vont be az átalakításba. "Hallottam, hogy ezzel foglalkoztak a Budapest Banknál. Megszereztem az erről szóló anyagukat, átolvastam. A korábbi költségcsökkentési megoldásaink eredményesek voltak ugyan, de nem hoztak átütő sikert. Végiggondoltam az átalakítási folyamat minden részletét, és külső cég bevonásával az erőltetett végrehajtásról határoztam." Az együttműködés sikerét jelzi, hogy a bolgár származású Anthony Radev vezette cég stratégiai tanácsadóként részt vett a legnagyobb bolgár lakossági bank megszerzésében, és közreműködik a rendbetételében is.

A McKinsey-OTP-kooperáció eredménye a tranzakciós alapú létszámmodell kidolgozása (egy adott bankfiók dolgozóinak száma az ott végbemenő pénzügyi műveletek számának függvénye), a háttérfolyamatok (back office) létszámigényének csökkentése (korábban a back office munkatársak a teljes dolgozói létszám 70, míg az átalakulás után 40 százalékát tették ki) és az új régiórendszer kialakítása (az addigi 23 budapesti és 19 megyei régió 4 fővárosiba és 6 vidékibe koncentrálása). Mindez több mint egyharmados, közel négy és fél ezer főt érintő elbocsátással járt.

1998 után kiépültek a bank elektronikus csatornái, a telefonos és internetes banki ügyintézés lehetőségei. Befejeződött a back office integrálását is megvalósító SAP-projekt, és kiépült az ügyfelek bankhasználati szokásait monitorozó információs adattárház (CRM). OTP-n kívüli forrásaink (elismeréssel vagy aggodalommal) mondták: "A magyar vállalatok közül az OTP tud legtöbbet az ügyfeleiről, azaz a lakosság jelentős részéről." Vezető OTP-s informátorunk szerint a rendszer alkalmazása "lehetővé teszi, hogy a bankfiókba belépő ügyfél adatai alapján munkatársunk azonnal személyre szabott terméket ajánljon neki".

A gazdasági tényező

A nemzeti valuta konvertibilissé válásával a bankszektorban előtérbe került a forinthitelezés. Miután a Unisys-projekt elérte a vállalati és az önkormányzati üzletágat, és kialakult az új hitelengedélyezői-ügyfélkezelői szervezet, a bankszektor legnagyobb forrásgyűjtőjeként és a bankközi piac aktív hitelezőjeként ismert OTP megjelent a vállalati finanszírozás piacán. A legbiztosabb befektetésnek a magán- és állami nagyberuházások finanszírozására létrejövő projekthitelek kínálkoztak. Munkatársai szerint Csányi kezdettől eredményesen lobbizott a lehetőségekért: "Főleg abban segített, hogy tárgyalási pozícióba kerüljünk" - mondta Wolf László, a kereskedelmi banki területért és az akvizíciókért felelős vezérhelyettes, aki 1993 tavasza óta tagja a menedzsmentnek. Ma már a 200 legnagyobb magyar vállalat több mint a felének a számlavezetője az OTP Bank, de a hitelállományt továbbra is inkább a nagy egyedi tranzakciók, mint az átlagos kihelyezések jellemzik.

Az OTP a konzorciális hitelek szervezőjeként kezdetben a K&H-val és az MKB-val, később például a CIB-bel és a Raiffeisennel kiegészülve 10-50 milliárdos projektekbe szállt be: a Matáv fejlesztése, a Mátrai Erőmű-program, a ferihegyi 2B terminál építése, a Dunaferr finanszírozása. A Matáv-kapcsolatnak voltak az egyszerű hitelezésen túlmenő stratégiai alapjai is: úgy tudjuk, egy multifunkciós kártya kialakításán keresztül tervbe vették az adatbázisok összekötését, ami végül nem valósult meg. A Mollal viszont sokrétű kapcsolat alakult ki: az OTP kezdetben még csak előfinanszírozta a Gazprom Molon keresztüli magyarországi szállításainak árbevételeit, hitelezett a gázvezeték-beruházásra, kistafírozta a TVK-t, majd 2000-ben Csányi belépőt váltott a magyar olajcég igazgatóságába, és a stratégiai célok egyeztetésével térségi terjeszkedésbe fogtak. "Kísértetiesen hasonlít a szituáció arra, mint ami a németeknél 15-20 évvel ezelőtt lejátszódott" - mondta ezzel kapcsolatos kérdésünkre egy politikai elemző, hozzátéve: "A két fél konzorciális összekapcsolása folyik egy óriási nemzeti iparvállalat létrejötte érdekében, ami együtt jár menedzsmenti összefonódásokkal is. Ez játszódott le a Deutsche Bank és a Volkswagen viszonylatában. A Mol-OTP-modell egy eltérő külgazdasági környezetben a megvalósíthatóság határán mozog. Mindenesetre Csányi minimum egy európai középvállalati vezető fejével gondolkodik: nincs szüksége túl sok piaci szereplőre, de aki talpon marad, azzal kiegyezik."

Az OTP sikeresen szerepelt állami tendereken: még a Horn-kormány időszakában elnyerte a kincstári kártya kibocsátásának a jogát, győzött az Enegiatakarékossági Hitelprogram tenderén. Az energiaszolgáltatók privatizációjakor az OTP brókercége a bank hálózatán keresztül gyűjtötte a részvényeket és segítette a Démász piaci bevezetését. 1995 után az OTP a K&H-val versenyzett a veszteségeket felhalmozó állami gazdaságok finanszírozásáért - a hitelezőket kormánygaranciával védték. Csányi legfőbb találmánya, hogy nemcsak az üzleti élet aktorai számára, hanem a politika porondján is hatalmas projektekben gondolkodott. "Akár a nagy nemzeti álmok (olimpia, millennium), akár a szociális-jóléti intézkedések (lakáshitel) vagy infrastrukturális nagyberuházások (metró, autópálya stb.) valóra váltásáról volt szó, mindenre rábólintott. Diákhitel? Jöhet. Ha nem kapta meg, nem baj. Volt még annyi minden más" - fogalmazott a már idézett elemző.

forrás

Az aranypolgár
Az OTP-privatizáció 1995-ös sínre kerülése után Csányi Sándor fokozatosan visszavonult a bank napi ügyeinek intézésétől, és nagyobb szabású tervek kidolgozásába fogott. Az ezredfordulóra teljesen privatizált bank eredményei, közép-európai terjeszkedése, valamint saját, egyre kiterjedtebb magánvállalkozásai és gazdasági-politikai kapcsolatai mára önálló hatalmi tényezővé tették: presztízsének növekedését mutatja, hogy 2000-től az OTP mellett részt vesz a másik két legnagyobb hazai vállalat, a Mol és (2003 decemberéig) a Matáv irányításában is, miközben az OTP vezető testületeiben egykori és leendő közéleti szereplők egész sora bukkan fel. (A portré első részét 2003. december 18-i számunkban közöltük.)

A Horn-kormány 1995-ben hozott privatizációs döntése szentesítette Csányi Sándornak azt az elképzelését, hogy az OTP modernizációját - a többi magyar bankétól eltérően - szakmai befektető bevonása nélkül hajtsák végre. Egyetlen tulajdonos sem juthatott befolyásoló részesedéshez, miközben megmaradt a többségi nemzeti tulajdon. A bank teljes magánosítása még váratott magára, a privatizációs törvény ugyanis a tartósan állami tulajdonban maradó vállalatok közé sorolta az OTP-t (25 százalék + 1 szavazatot biztosító tulajdonhányaddal).
1997-ben Csányinak mégis sikerült meggyőznie Horn Gyula kormányfőt és Medgyessy Péter pénzügyminisztert, hogy a különleges jogokat megtestesítő szavazatelsőbbségi részvény (aranyrészvény) elegendő beleszólást biztosít az államnak az OTP stratégiai kérdéseibe. Utóbbiak körének meghatározására azonban a menedzsmenten kívül senkinek nem volt befolyása: a lényeges eszközök vagy üzletágak értékesítéséről csak a közgyűlés dönthetett volna, de hogy mi számít annak, azt az igazgatóság döntötte el. Csányi Sándor így emlékszik az 1997-es privatizációs körre: "Szerencsénk volt, bár ehhez persze volt némi közöm. Tudtam, hogy a Mol-részvények egy részének értékesítése szerepel a '97-es költségvetésben, de az olajpapírok gyengén teljesítettek, és akadozott a privatizáció előkészítése is. Mi elkészítettük a féléves auditot, és amikor kiderült, hogy a Mollal gondok vannak, felajánlottuk segítségünket. Ha akkor nem vagyunk készen az audittal, valószínűleg éveket kellett volna várni a privatizációval, mert 1998-ban már nem adták volna el az állam részvényeit." 1997 októberében tehát a két évvel korábbihoz hasonló módon elkelt az állami részesedés, ám két évvel később még egy fordulóra sor került: az Orbán-kormány a megszüntetett tb-önkormányzatok kalandos úton megfogyatkozott részvénycsomagját (14,1 százalék) 1999 őszén értékesítette.

Karcsúsítás, átszervezés
Az OTP újjáépítésének kulcseleme volt 1995 és 1997 között a lakossági, vállalati és önkormányzati online számlavezetést szolgáló Unisys informatikai rendszer kiépítése, melybe 1996-tól integrálták a lakossági, 1997-től pedig a vállalkozói üzletággal kapcsolatos műveleteket. Ezzel párhuzamosan a bank szervezete centralizáltabb lett: Spéder Zoltán (1991 óta igazgatósági tag, 1995-től alelnök és vezérigazgató-helyettes) vezetése alatt egységessé vált a pénzügyi terület irányítása, ugyanakkor a hitelállomány közelgő felfutása előtt kettévált a hitelengedélyezés és az ügyfélakvirálás rendszere. (Egy OTP-s vezető szavaival: "Külön szervezet felügyelte a gázpedált és a féket.") Ekkor indult el a fiókhálózat átalakítása is, 1997-ig két és fél ezer fős, 17 százalékos létszámcsökkenést eredményezve, de a menedzsment számára kidolgozott, prémiumra, továbbá opciós és bónuszrészvények vásárlásának lehetőségére épülő érdekeltségi rendszer is ebben az időszakban kezdett működni. A szervezet költségalapú racionalizálásába 1998-tól beszállt a McKinsey nemzetközi pénzügyi tanácsadó, melyet Csányi - állítása szerint - a menedzsment egy részének ellenállásával szemben vont be az átalakításba. "Hallottam, hogy ezzel foglalkoztak a Budapest Banknál. Megszereztem az erről szóló anyagukat, átolvastam. A korábbi költségcsökkentési megoldásaink eredményesek voltak ugyan, de nem hoztak átütő sikert. Végiggondoltam az átalakítási folyamat minden részletét, és külső cég bevonásával az erőltetett végrehajtásról határoztam." Az együttműködés sikerét jelzi, hogy a bolgár származású Anthony Radev vezette cég stratégiai tanácsadóként részt vett a legnagyobb bolgár lakossági bank megszerzésében, és közreműködik a rendbetételében is.

A McKinsey-OTP-kooperáció eredménye a tranzakciós alapú létszámmodell kidolgozása (egy adott bankfiók dolgozóinak száma az ott végbemenő pénzügyi műveletek számának függvénye), a háttérfolyamatok (back office) létszámigényének csökkentése (korábban a back office munkatársak a teljes dolgozói létszám 70, míg az átalakulás után 40 százalékát tették ki) és az új régiórendszer kialakítása (az addigi 23 budapesti és 19 megyei régió 4 fővárosiba és 6 vidékibe koncentrálása). Mindez több mint egyharmados, közel négy és fél ezer főt érintő elbocsátással járt.

1998 után kiépültek a bank elektronikus csatornái, a telefonos és internetes banki ügyintézés lehetőségei. Befejeződött a back office integrálását is megvalósító SAP-projekt, és kiépült az ügyfelek bankhasználati szokásait monitorozó információs adattárház (CRM). OTP-n kívüli forrásaink (elismeréssel vagy aggodalommal) mondták: "A magyar vállalatok közül az OTP tud legtöbbet az ügyfeleiről, azaz a lakosság jelentős részéről." Vezető OTP-s informátorunk szerint a rendszer alkalmazása "lehetővé teszi, hogy a bankfiókba belépő ügyfél adatai alapján munkatársunk azonnal személyre szabott terméket ajánljon neki".

A gazdasági tényező
A nemzeti valuta konvertibilissé válásával a bankszektorban előtérbe került a forinthitelezés. Miután a Unisys-projekt elérte a vállalati és az önkormányzati üzletágat, és kialakult az új hitelengedélyezői-ügyfélkezelői szervezet, a bankszektor legnagyobb forrásgyűjtőjeként és a bankközi piac aktív hitelezőjeként ismert OTP megjelent a vállalati finanszírozás piacán. A legbiztosabb befektetésnek a magán- és állami nagyberuházások finanszírozására létrejövő projekthitelek kínálkoztak. Munkatársai szerint Csányi kezdettől eredményesen lobbizott a lehetőségekért: "Főleg abban segített, hogy tárgyalási pozícióba kerüljünk" - mondta Wolf László, a kereskedelmi banki területért és az akvizíciókért felelős vezérhelyettes, aki 1993 tavasza óta tagja a menedzsmentnek. Ma már a 200 legnagyobb magyar vállalat több mint a felének a számlavezetője az OTP Bank, de a hitelállományt továbbra is inkább a nagy egyedi tranzakciók, mint az átlagos kihelyezések jellemzik.

Az OTP a konzorciális hitelek szervezőjeként kezdetben a K&H-val és az MKB-val, később például a CIB-bel és a Raiffeisennel kiegészülve 10-50 milliárdos projektekbe szállt be: a Matáv fejlesztése, a Mátrai Erőmű-program, a ferihegyi 2B terminál építése, a Dunaferr finanszírozása. A Matáv-kapcsolatnak voltak az egyszerű hitelezésen túlmenő stratégiai alapjai is: úgy tudjuk, egy multifunkciós kártya kialakításán keresztül tervbe vették az adatbázisok összekötését, ami végül nem valósult meg. A Mollal viszont sokrétű kapcsolat alakult ki: az OTP kezdetben még csak előfinanszírozta a Gazprom Molon keresztüli magyarországi szállításainak árbevételeit, hitelezett a gázvezeték-beruházásra, kistafírozta a TVK-t, majd 2000-ben Csányi belépőt váltott a magyar olajcég igazgatóságába, és a stratégiai célok egyeztetésével térségi terjeszkedésbe fogtak. "Kísértetiesen hasonlít a szituáció arra, mint ami a németeknél 15-20 évvel ezelőtt lejátszódott" - mondta ezzel kapcsolatos kérdésünkre egy politikai elemző, hozzátéve: "A két fél konzorciális összekapcsolása folyik egy óriási nemzeti iparvállalat létrejötte érdekében, ami együtt jár menedzsmenti összefonódásokkal is. Ez játszódott le a Deutsche Bank és a Volkswagen viszonylatában. A Mol-OTP-modell egy eltérő külgazdasági környezetben a megvalósíthatóság határán mozog. Mindenesetre Csányi minimum egy európai középvállalati vezető fejével gondolkodik: nincs szüksége túl sok piaci szereplőre, de aki talpon marad, azzal kiegyezik."

Az OTP sikeresen szerepelt állami tendereken: még a Horn-kormány időszakában elnyerte a kincstári kártya kibocsátásának a jogát, győzött az Enegiatakarékossági Hitelprogram tenderén. Az energiaszolgáltatók privatizációjakor az OTP brókercége a bank hálózatán keresztül gyűjtötte a részvényeket és segítette a Démász piaci bevezetését. 1995 után az OTP a K&H-val versenyzett a veszteségeket felhalmozó állami gazdaságok finanszírozásáért - a hitelezőket kormánygaranciával védték. Csányi legfőbb találmánya, hogy nemcsak az üzleti élet aktorai számára, hanem a politika porondján is hatalmas projektekben gondolkodott. "Akár a nagy nemzeti álmok (olimpia, millennium), akár a szociális-jóléti intézkedések (lakáshitel) vagy infrastrukturális nagyberuházások (metró, autópálya stb.) valóra váltásáról volt szó, mindenre rábólintott. Diákhitel? Jöhet. Ha nem kapta meg, nem baj. Volt még annyi minden más" - fogalmazott a már idézett elemző.